如何挽留培养起来的审核师/核心员工？做好这几点，让你从容应对

工资水平不理想、工作压力大、同事相处存在摩擦、工作氛围压抑......五花八门的跳槽原因，不断更换工作的节奏，好似对于现在的年轻人说是常事，对于企业尤其是刚起步的公司来讲，最担心好不容易培养起来的核心员工，突如其来的离职申请。

据信息显示，仅2019年国内员工离职率就达到18.9%，如此高的离职率即便放在全球，也非常少见。2020年由于疫情原因有所下降，员工整体离职率为14.8%。对于国内人事调动频繁，马云曾说过一句名言：要么是钱没给到位，要么是员工受到委屈了。

的确据相关机构统计，有超过80%的员工选择跳槽，都是因为薪资待遇低。但作为初创公司，对于人力成本各方面都是有所控制，这个时候该怎么思考和面对这样的问题呢？

搞清楚核心员工离职的原因是什么

无论是核心员工还是培养起来的优秀员工，离职的背后一定有着不可小视的缘由，因此对于管理者或者是HR来说，需要高度重视此事，安排时机好好地和对方进行沟通，搞清楚状况。

离职原因有许多种，我们可以分析下：

第一，客观因素而离职

比如家庭出了变故等，这种情况是很难去强留的，那么就只有面对失去核心骨干的局面，再考虑如何处理。

第二，主观因素而离职

比如嫌工资低了或者哪里受气了，这种情况公司首先要搞明白了员工需要什么，就有办法可以挽留。例如

·可持续的发展空间，这是一个比较广义的概念，但可以体现在细节上，比如给他一个团队，让他试着负责一个单独的项目，让他在公司里发挥特长，做喜欢擅长的事

·隐性的各种福利，我们看到的格力为员工提供住房，当然还有一些是基于一定的股票或者期权，或者是各种补助。这其实也是变相的给员工增加收入的有效方法

·后顾之忧，比如小编之前看到的一个新闻，武汉一家公司自建“托儿所”，允许员工带孩子上班，有人说这个是福利，其实不太准确，将它称之为员工的后顾之忧最恰当

但是我们要注意，挽留一个即将离职的员工的过程，是谈判的过程，是找平衡点的过程。既然是谈判，那么大家都会有自己的筹码，而且都要符合实际情况。比如员工不要提一些不切实际的条件，企业也不要给员工画一些大饼

一方面，职场没有不透风的墙，满足了不合理的要求，其他员工都会效仿，还引起内部的不公平

另一方面，有了第一次，难保不会有第二次的“要挟”

员工执意要离职，公司需要考虑备选方案

对于公司来讲，最可怕的不是你的核心员工要离职，而是离职后团队中没有plan B可以顶替的人选！

尤其是对于初创企业来讲，我们常常在和创业者沟通的过程中，他们都会问到关于员工离职率的问题，因此也有不少的合作商关心，自己好不容易培养的审核师要离职应该怎么去挽留？

事实上，在很多大公司，都推行“继任者”计划，所谓的“继任者计划”就是所有骨干或者管理层的岗位，都要培养至少一名的后备人选。

一方面是为了让团队形成一个梯队，假如某个部门经理升职了，不靠外部招聘公司也可以提拔一个下属上来担任空缺岗位；对于离职也是一个道理

另一方面是对现有的核心员工形成一定的竞争压力，避免他们拿自己的价值来要挟公司，或者即便不要挟，也得避免公司面临某个岗位上人才“瘫痪”的局面！

换句话来讲，就是企业要进行必要的人才盘点和后备人才培养。一个好的企业，一定是对人员流失的问题，做足了准备和应对策略的。

公司管理层要反思如何有效留住核心员工

如果站在员工角度，培养起来的优秀员工尤其是核心员工要离职，背后也许并不是一个人的个案问题。

小编认为公司管理层要因此高度重要，这名员工要离职，那么其他的员工呢，是否也有异动的倾向呢？尤其对于还在起步阶段的公司而言，公司人员基数本身偏小，一名业务骨干的突然离职，极有可能会让其他的员工有别的思想动态。

因此一定要做好核心员工的激励机制和文化关怀中，用系统性的思维处理其中的一些个例，才能确保在今后不容易发生类似的问题。