36氪领读｜《创变》：成功也是失败之母

36氪专门为读书设立了【36氪领读】栏目，筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。希望你手边有一本称心的书，让读书这场运动继续下去。有算法的人，总会做到两点。第一， 他会持续精进。因为算法的本性，就是不断迭代。第二， 他拥有一种“可累积的优势”。因为数据越大，算法越优。“高群耀算法”有一行代码是他独有的，那就是“成为枢纽”——《创变》序，罗振宇

进入微软是高群耀职业生涯的拐点，微软带着巨大的光环，仿佛神坛。然而微软在中国的发展历程却像股市出现的盘整，多空双方交汇，向上还是向下突破难以把握。对高群耀来说，这是光明的季节，也是黑暗的季节；这是希望之春，也是黑暗之冬。

1999年12月17日，高群耀正式入职微软。12月30日，微软的市值就冲上了6000亿美元的巅峰，高群耀拿到的期权显得弥足珍贵，当天的微软股价高达59.97美元，如果把这份期权裱起来作为纪念，就是一个历史时刻。因为此后多年，微软的股票不断下挫，并一蹶不振，美国《商业周刊》说“微软已迈入中年危机”。没有人相信微软会重回巅峰了。连中国企业眼里的标杆GE（通用电气）、IBM都没法走出困境。微软凭什么能让大象重新起舞呢？

一家成功国际化的中国企业老板每次开会都把微软作为一个反面教材：“为什么这个地球上曾经那么伟大的企业今天也面临了困境？那我们有什么资格谈成功？”以此保持对现状的清醒和唤醒危机意识。

直到18年后，2017年10月20日，微软的市值重回到6000亿美元。2018年11月25日，微软市值（8512亿美元）超越苹果（8474亿美元）再次成为全世界最有价值的公司。2019年4月底，微软市值超过了1万亿美元。

自此，中国企业又掀起一轮微软研究热潮：“为什么一家持续低迷的企业仍然能重回巅峰？”

高群耀的微软股票一直留着，他始终对老东家心怀感激和期待。

不可一世的Windows

2000年7月，高群耀参加一年一度的微软全体销售员工大会，微软全球各个分部的员工浩浩荡荡从多个国家和地区赶往美国，微软中国公司包了几架美联航飞机也飞往美国，这样兴师动众的大会师，高群耀在其他公司见所未见。

大会开始之前，高群耀与亚太区高管先走访了微软总部，高群耀坐在了微软视窗部门老大的对面。他的两条腿交叠着高高地翘在桌子上，巨大的鞋底子对着来访者的脸。整个会见过程中，高群耀始终被一双鞋底子挡住视线，没能看清这位公司最尊崇的事业部老大的脸。那一刻，高群耀的内心隐隐有一丝不安。

一个不可一世的部门也意味着没有势力可以撼动，那未来的改革该如何落地呢？

微软CEO斯蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）是一个激情澎湃的人，他身宽体胖，足足有两百多斤，看起来很有力量。《福布斯》杂志称鲍尔默是比尔·盖茨“个性中的另一面”，以及“踢他屁股的强制者”，以示鲍尔默铁腕强硬的一面，但他能撼动强势的视窗部门吗？在随后微软十几年的低迷中，很显然鲍尔默不能。而新任CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）却“革了视窗的命”。

微软年度销售大会选在了亚特兰大市举行，因为只有这里有一个能容纳上万人的室内体育场。一道道光束在会场里扫荡着，一万多名微软员工的呐喊声响彻云霄，就像世界杯决赛前的热场。每个人似乎都陷入了一种亢奋和狂热的催眠状态，而鲍尔默是那个施加法术的催眠师。他挥舞着双臂跳上台，像个摇滚歌星，旋转着笨重的身躯，跳跃式地奔跑着绕场一周，衬衫都湿透了。整个体育场的气氛被他煽动得更加炽热。

这时候，一台大吊车登场了，“挟持”着一台SUN（太阳微系统公司）的电脑，随着吊车的摇摆，那台电脑就像无助的死刑犯。紧接着一台粉碎机开到场上，SUN的电脑被丢进粉碎机，随着一阵巨大尖利得刺耳的响声，电脑被粉碎成片状的飞絮，然后被抛向空中。大会以“打倒SUN”这样激越的方式开场了。在这种斗争的场景和氛围中，微软的员工们一片欢呼，热血沸腾。唯一遗憾的是他们手里少了几杆旗子。

这就是微软，一个激情澎湃的地方，一个不可一世的地方。它吸引了硅谷最顶尖的人才，拥有领先的技术，更有无穷多的金钱。2000年，微软的现金储备是数百亿美元，超过俄罗斯国库的现金储备，真正的富可敌国。

而接下来的十几年，财大气粗的微软却在错失移动互联的机会，失去了移动终端操作系统的控制权。

这就像高群耀总结的：“成功也是失败之母。”

Windows和 Office在微软内部太强大了，以至于任何新开发的产品都必须围绕这两个产品进行，否则就很可能被砍掉。鲍尔默说过，“在微软，没有什么比 Windows 更重要”。这也意味着，一家公司的成功产品在不同的时代就可能变成阻碍创新的枷锁。

IT世界的光环在逐渐从微软的身上移开，舞台的聚光灯开始聚焦在谷歌、苹果、亚马逊、FaceBook等身上。微软当然很焦虑，但是那时候很显然缺乏对市场的判断。

“拯救苹果”这件事听起来有点匪夷所思，但微软确实这么做了，它扶植起来了一个竞争对手，当然它一定没把苹果放在眼里，也意识不到苹果未来的辉煌才出此下策，它的初衷就是不想让苹果破产，如果PC机里面全都是Windows，舞台上只有Windows一家，会让微软陷入垄断市场的诉讼风险中。微软认为必须留有5%的其他操作系统的市场份额。

于是在1998年8月，苹果公司濒临破产、乔布斯最一筹莫展的时候，是微软向这家即将变得伟大的企业伸出了援手，投资了1.5亿美元以便让苹果抱着它微薄的市场份额苟延残喘地活着。然而，正是凭借这1.5亿美元救命钱，乔布斯绝处逢生，使苹果成为世界上市值最高的公司。而2000年和2001年，微软却以每股8.30美元的价格出清了约1820万股苹果股票，因为微软仍然不认为苹果是一家“潜力股”。

微软的市值纪录最早是其在1999年12月30日创下的，当时市值6205.8亿美元。而到了2012年8月21日，苹果公司以6235亿美元的市值，成为有史以来全球市值最高的公司（不考虑通胀因素）。苹果就像一辆战车从微软身上碾压了过去。

鲍尔默曾在接受彭博新闻社（Bloomberg News）采访时说，微软1998年向濒临破产的苹果公司注资1.5亿美元是微软曾做过的最疯狂的决定，也可能是微软做出的最大的错误决定。这笔资金将苹果从破产边缘解救回来，并将其推上超越所有竞争对手的地位，包括微软。

这个事件背后是微软对移动互联和智能时代判断的失误。让鲍尔默难受的是，他的领导力在移动互联时代备受质疑。

“Change people is better than change people！”（换人胜于改造一个人。）

2013年微软董事会和比尔·盖茨终于在经过多年的踌躇后宣布鲍尔默离职，比尔·盖茨一脸泪水，对他来说做这个决定并不容易。鲍尔默执掌微软13年，他精力充沛、不知疲倦，他毕竟创造了微软PC时代的辉煌。

盖茨+鲍尔默，一个天才的创业者+一个激情的职业经理人，曾被硅谷认为是伟大企业的标配，及至后来Google（谷歌）的谢尔盖·布林+拉里·佩奇也印证了这一点。

但是“从0到1”需要一位有革命精神的创业者，“从1到10”需要另一位能规模化的统领者。之后又是一个轮回，新的改革人物会再度出现。

打死不下牌桌

微软新任CEO萨提亚·纳德拉是一位印度人，21岁那年到美国留学，从1992年进入微软工作至今，2014年接任微软CEO。与事业相比，他的家庭是不幸的，他的大儿子因为宫内窒息出生时脑部严重受损，终身困在轮椅上，他的女儿出生后同样因为疾病要不断奔波治疗。或许是这样的人生让他的治理有点印度哲学的意味，他的一个核心观点是——同理心（Empathy）。

大道至简，“同理心”听起来就是站在对方的角度考虑问题。这有点像乔布斯去印度修行，回来把握了“从天堂洞察人间”商业智慧的味道，印度哲学被认为让乔布斯掌握了洞见商业本质的能力。

乔布斯曾说过：“人类创作最根本的灵魂就是设计，而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来。”纳德拉认为乔布斯正是因为懂得什么是公司的灵魂才造就了苹果的伟大。纳德拉担任微软CEO后表示：“记住我们的根本，记住我们几乎失去的灵魂。要告诉大家是时候重新发现微软的灵魂了。”

几乎是在这种灵魂发掘下，纳德拉确立了微软的新使命：赋能全球每一个人、每一个组织，帮助他们成就不凡。

纳德拉首先推动的是文化层面的改革。在鲍尔默时期，微软各个部门甚至同一部门员工之间竞争残酷，就像相互用枪指着对方的头，纳德拉则使微软内部更加合作和开放。“同理心”改变了人的思想意识，只有人的思想意识开放之后，文化才能进行转型。

同时，在战略上，纳德拉让技术更加开放。不进行这种转型，微软就没法成为一家赋能型的平台公司。之前，微软把SUN等与消费者连接的公司都作为潜在的竞争对手，现在，则要把竞争关系变为合作模式。纳德拉在2014年的微软云策略发布会上曾大胆表白：“微软爱Linux！” Linux和Windows这对死对头的竞争曾持续了几十年。

平台公司需要的是更加开放，这样才能把微软的技术嵌入到对方的产品和服务中。纳德拉更多地强调信任，因为客户只有在信任微软的情况下，才可能使用微软的技术。比如把AI技术嵌入到手机厂商的产品中，微软则提供技术和平台，让客户在此之上，建立起自己的解决方案。

2015年9月15日，在旧金山Salesforce的科技盛会Dreamforce（全球企业级科技大会）上，参会的纳德拉竟然拿出了一部iPhone，并说：“这是一部比较特别的iPhone，我更愿意将其称为‘iPhone Pro’，因为它安装了微软所有的软件和应用。”公开展示竞争对手的产品这在之前的微软是不可想象的。这更像一个象征——微软在打破自己的边界，从一个碾压一切竞争对手的公司变得更加包容、开放。

纳德拉写了一本书叫《刷新》（The Refresh），成了一本畅销书，微软的重新崛起让公众对这本书越来越好奇。

纳德拉强调的思维模式是——Grow myself，即用成长型思维模式来刷新自己。这有两层涵义：

一是个人的持续学习和创新，即“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应该点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”另一方面，是要以不同的视角来看待市场机会，包括与潜在合作伙伴的关系以及合作模式的变化。纳德拉认为，一个人无法去准确地预测未来的科技变化，但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应。“领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。”纳德拉看起来不像鲍尔默那么强硬，但在改革上的勇气和果敢却超越了鲍尔默。他革了Windows的命，微软不再把Windows作为公司的主营业务，而把微软打造成一个“移动为先 云为先”的生产力和平台公司。微软事实上从一个2C的公司转变为了一个2B的公司。移动性和云这两种趋势结合在一起，构成了微软转型的基础。

2018年3月，微软进行了多年来规模最大的一次重组，Windows操作系统部门并入云业务部门，这是自微软创立以来第一次从部门名字里拿掉了Windows。Windows业务主管、在微软供职21年的元老特里·迈尔森（Terry Myerson）离职了。当PC不再是计算世界的核心，随着计算转向云服务、移动、AI软件，Windows的萎缩是必然的。

纳德拉是在“空中更换发动机的”，把微软的发动机Windows更换为云，这种魄力使他获得投资人和业内的广泛赞誉。作为一家美国上市公司的CEO，4个季度业绩不理想就有可能被替换。要让微软这个庞然大物在空中平稳飞行，不允许业绩有大幅波动，还要把发动机彻底换掉。这堪称上 帝之手。

一个公司越成功，转型的挑战越大。微软就是这样。

高群耀认为，一个公司的转型成功首先取决于领导力；其次是规模化带来的竞争优势，企业规模越大，转型时的抗压能力就越强。微软在整个移动智能设备战场当中，投资如此之大，失败频次如此之多，能坚持到最后全有赖于微软始终是一个有规模的大公司，仍然是一个很赚钱的公司。所以就出现了这么一个角色，不停地输，但打死不下牌桌，那他最终总能找到转型机会。

作者简介：

徐昙，媒体人，作家，众声喧哗中的观察者，悲观世界中潜行的乐观派。曾任《中国经营报》主笔、产业版组主编，现任《中国企业家》杂志执行副总编辑。从业十多年间访问过柳传志、宗庆后、刘永好、董明珠等全球近百位商业领袖。著有小说《上市赌局》《伪妆》等（笔名易楼兰）。

作品简介：

《创变——高群耀与时代巨人共舞的40年》，讲述的是微软前中国区总裁、新闻集团前中国区总裁、万达国际事业部CEO高群耀和比尔·盖茨、默多克、王健林等共事的内幕故事。包括比尔·盖茨、默多克是如何前瞻性思考的，这也是微软为什么能超越苹果重回“全球最有价值的公司”的原因之一。