刚刚，来自朗诗、绿城、融创等的十几位地产高管集体发声……

房地产正面临前所未有的局面。三道红线、土地两集中等调控不断加码，供求关系逆转，从卖方市场逐步转向买方市场。新的局势下，房企纷纷提出回归产品，回归品质，追求有质量的增长。

如何创新求变？如何构建自身的产品力?如何实现规模与品质均好发展?

5月21日，由明源云、明源云链、明源地产研究院、中城联盟主办，平大咨询、房地产客户关系联盟、华南工程联盟、上海工程联盟协办的“地产新周期，品质赢未来”2021中国房地产品质力峰会在杭州成功举办。来自绿城、朗诗控股、融创、中南锦时、东原、康桥、永威、大家房产等多位品质房企高管，以及平大咨询、盖洛普中国等第三方研究机构的专家在峰会上集体发声，与现场500+房企董事长/总裁、分管领导，探讨行业发展趋势、房地产高品质发展之道。

以下是明源君根据现场演讲内容，整理出来的金句……（按照演讲顺序排名）

朗诗控股集团董事长田明

做绿色、低碳、健康的建筑

不再是选择题，而是必答题

1．房地产是国民经济的重要组成部分之一，房地产行业的发展与中国经济发展的轨迹总体趋势是一致的，房地产行业的发展不可能独立于中国经济的发展。

2．进入了精细化管理阶段是肯定的，但是是不是进入到还有红利的阶段？我认为没有红利可言，22个城市双集中供地，拍的热火朝天，经常很多市场上拍的地非常高，我们算了一下，即使是比较激进的算法，一块地的销售利润率只有1%-2%，有3%的利润率的项目已经是大家要疯抢了。

3．很多房地产公司已经把自己的营销基本功丢了，前些年房子特别好卖，好卖到不需要营销，到后来摇号销售。在这样一个情况下，几年下来，房地产商的营销能力基本上废掉了，用进废退。

4．过去我们一直说，房地产是“三高”行业：高投入、高风险、高回报。现在高投入更高了，高风险更高了，但是高回报没有了，1%-3%的回报还算高吗？房地产现在是“两高一低”行业，进入到一个容错空间特别小的阶段。任何一个环节上做的不好都可能之致命的，可能让项目失去利润，把项目做亏掉、做砸掉太容易了。未来要进入精细化管理阶段， 任何一个环节都要做好，未来要求全能冠军，任何环节都不能差。

5．如果把中国的房地产看做一个独立的经济体，排在全球碳排放的第三，第一是中国，第二是美国，第三是中国的房地产。房地产和建筑业是中国双碳战略的重要的一个部分。国家的碳达峰、碳中和战略下，各部门都在制定相应的政策。对于房地产而言，要解决碳排放高的问题，分三部走：第一，把房屋能耗降下来，节能就是低碳。我们的能源中很多是化石能源，所以要把房屋的建筑能源降下来。第二，实现高效能的运行，运行效率要高。第三，逐步的改变能源结构，让不用碳的清洁能源占的比重越来越大，这是建筑业和房地产实现低碳目标碳中和的路径图。

6．如何在降低建筑总能耗的基础上实现健康以及舒适度的提升，对于房企进入“两高一低”时代以后是一个重要挑战，也是一个机会。以前我们做绿色建筑、做低碳建筑、做健康建筑是一个选择题，而是必答题。

7．提高生活品质需要从提高建筑品质开始，有一个好的底子+好的运营策略，才有好的高质量的生活。

8．我们不仅要埋头拉车，还要抬头看路，提高建筑的品质，人们的生活更加的健康、更加的改善是大势所趋，也是我们这个行业要面对的未来。

中南锦时总裁陈小平

房企想要活下去，必须拥有“四力”

1.在以往的行业论坛上，我们这个行业的人坐在一起，关注的往往都是金融政策，经济走势，却基本不交流新产品、新专利，生产上的新突破，我觉得这是我们行业最大的问题。

2.行业还在平稳发展，这是可以预见的。但每天都有企业在进场离场，企业有往前走的，也有往后退的。要继续玩下去需要哪些核心能力？我们认为是“四力”打造：产品力、品质力、运营力、营销力。

3.我一直跟HR 说，招营销的要招经历过2008年的，2013/2014年的，2016年入行以后的要谨慎，因为行业顺风顺水的时候他觉得卖房子很简单，他们根本不懂卖房。

现在分销费最高达12%，普通本地盘分销费也要2-3个点。这还不仅仅是利益的问题，还有被绑架的问题。你的生死存亡取决于别人，最后演变成同行竞争变成渠道点数竞争，给得多分销才把客户带给你。

营销必须掌握在自己手上，所以我不太赞同所谓的整合资源，我们自建销售团队（包括拓客团队），难度再大也必须做，否则再过几年你就变成建筑公司了，还垫资帮助人家拿地。

4.四力的核心是价值，房地产公司做的事情就是围绕“价值”两个字，拿地的时候要识别价值，设计的时候创造价值，施工的过程当中、建设过程当中、开发过程当中要提升价值，销售过程当中要推广价值，最终资金回笼实现价值。四力建设核心也是价值，也即怎样打造超越竞争对手，让客户能够感知到的愿意付费的价值。

5.真正抓品质，就要少用讨巧的办法，多用些笨办法，我们有时候就是太聪明了。比如找很多的质量标准，然后把好实现的汇编成自己的企业标准。中南锦时用的就是笨办法，直接把三大国际标准：美国WELL标准、德式节能标准、芬兰空气标准引入到产品质量管控中。

6.房地产建筑到现在没有特别高精尖的技术，目前行业内的技术，国内百分之七八十的施工单位能做到，但最终做不做，能不能做到，无非是房地产商愿不愿意做的问题，愿意做都可以做得好。

7.业主是最关心房子质量的人，把业主的力量发挥出来对质量管理非常重要。当然这是双刃剑。我们要求项目全周期工地开放，每栋楼都向这栋楼的业主开放，两到三个月就要邀请业主来参观一次。项目上抗性很大，但是想要做好品质就要有这个决心。只要你有决心，不怕麻烦，很容易把品质抓上去。

8.高周转和品质本身不矛盾。没有运营做支撑，作为我们房地产公司而言挑战太大了，我们背负了巨大的资金成本，运营力上不去，光给金融机构打工了。

9.我们按照三大国际标准对整个设计形成了自己的体系，从风、光、水、声、热、氧，我们在设计上有自己的细节性的基础指标，但是总体是按照三个标准来进行推进的。

比如说无污染精装，严格按照芬兰的室内空气质量标准来做，设计单位第一件事情按照芬兰的标准对所有精装修、材料进行指标分配，总共甲醛含量这么多，分到各个板块是多少，按照这个给厂家下单，然后样品送到国检中心检测，然后再送到环境舱自己做检测。

这种情况下，我们退货率在最初达到60%，进10批材料退掉6批。但是合作伙伴总体还是支持的，他们也想提升。坚持下来形成了材料全周期的管控。

绿城中国设计共享中心总经理骆云

美学与涵养是绿城产品的本源

1.回顾绿城 26 年产品的发展，是从产品打造到生活营造的过程，我们从一开始最关心的便是对人需求的满足。从美学引领、涵养丰富，寻找产品价值。希望我们的产品，让大家在精神层面引发共鸣、得到满足。绿城通过不断地积累和沉淀，形成多维度、立体化、可持续的独特产品谱系。

2.当市场集中度高，行业竞争加剧，品质力将成为核心竞争力，而产品设计是品质实现的源头。绿城坚持以客户为中心，以市场为导向，做品质房企。

3.绿城产品包涵 “美学”和“涵养”，“美学”就是高颜值，“涵养” 就是“最贤惠、极聪明、更健康”。所有绿城的产品，无论以前还是现在都沿着这几个方向在进行把控。

4.绿城一直在强调，对于一块土地属性的研究，要关注它所在城市的脉络、文化、地理与自然环境，去满足更高级的需求。比如，做产品的时候，做服务内容升级的时候，关心人需要的是什么，也许是窗外特别的风景，也许是感受到这块土地与城市之间、历史文化之间的相互融合和结合。

5.居住者的各种浅表的、深层的需求要得到更多、更细致的尊重和表达，人文主义特征要得到更深入、更广泛的展现。

6.我们将“涵养”，融入产品品质的方方面面。产品品质通过理想生活场景，转化为客户的生活品质。

7.产品的发展一定离不开创新，这个也是我们这个行业的产品人要时刻告诉自己去做的一件事情。产品战略是绿城发展的基石，如何更加深刻的洞察客户需求，并把客户需求转化成设计语言是产品创新上永恒的课题。

康桥集团执行副总裁李威

产品是地产项目成功的底盘

1.今天的政策导向，让大家越来越认识到产品和使用属性是房地产企业最重要的依托，金融和投资属性一直都会存在，但回到它应该有的占重比例上。产品属性核心要素：市场、客户、产品的创新迭代、品质力提升、体验的加强、服务。

2.项目成功的标尺始终围绕企业核心的三大经营目标：现金流、利润、满意度展开。而产品是项目成功的底盘。

3.康桥从华为获得启发，认为同样品质体系、不同市场定位、不同客群属性、不同的产品主张共同形成最大化的关键人群，能够覆盖最大的市场占有量。康桥也形成了两套产品类别：

4.康桥有个战略品牌生态自驱的系统，这个系统简单来说是136的产品布局以及经营战略。10%以TOP级的产品作为引领，剩下是微创新的标准化项目。规模化支撑项目研究，项目创新以后总结、复盘、应用，引领着下一个层次产品的经营逻辑，所以形成一个生态自驱的产品战略的模型。

5.光在产品设计层面是远远不够的，工程实现过程中，既要注重标准化管理，又要有标准化监督和指引，这个才能够实现品质的落地。

6.我们把积累的成果都凝聚成具体的指导项目落位的产品线，里面通过分为高中低不同城市能级和五条不同的产品线，形成标准化产品矩阵，再细分风格选择，从而指导全国所有项目，作为标准化项目的快速的决策、快速的周转。

7.设计不仅是后台职能，也要承担前台项目管理责任，不光从技术上的、专业上看待问题，更要从管理上深挖所有设计的赋能点和价值点。

8.成本与产品的互动，先从产品适配这个角度做到成本控制，适配以后进行创新再平衡，就是再分配，针对客户的价值点、体验点、敏感点进行产品再升级，从而突破市场的竞争。

9.服务的生态光有硬件不行，一定要学习消费品对于后端客户体验和服务的好的模式，比如康桥提供社区商业配套、社区定制配套（比如大健康、智能化模块选配）和全生命周期的乐活体系。

10.客研、产品、服务、城市运营、数字化、品牌，六大生态才构建了完整的品质生活的概念。

11.品质的基础核心是产品，品质的信用承载是服务，品质的原点永远是生活。美好生活是所有房地产企业的社会责任以及经营逻辑。

永威置业集团高级副总裁罗金榜

工程管理要用最笨的办法

解决最复杂的问题

1．精细化在我们内部来说是企业文化的品牌特征，是从点到面，然后到一个标准、到整个体系的演变过程。

2．设计管理，行业里大家都在做，但是我们强调的是所有专业的前置和交圈。一体化设计保障交圈，设计的巡检确保所有的设计能切实落地；产品缺陷管理，每个季度不断回顾，从第一个到所有项目，不停的审视已经做过的项目，整理出大量的缺陷，把缺陷的问题回馈到管理体系中，不断地完善。

3.永威没有标准化，但是把标准化做到极致。我们梳理了大量的模块，这些模块来自于现场管理的缺陷的不断整理。比如说我们的大堂，大堂里选择什么样的颜色、什么样的材质，配置什么样的标准，所有细节怎样处理，和前期的建筑结构怎样结合，哪怕是一个排线，都以图片形式告诉各项目必须按照这样来做。

4.工程管理，就是用下笨功夫的方式把企业对产品的理解扎扎实实落下去。我们管控原则就是二八原则，20%的创新，80%的固化，内容来自于每个项目的最佳实践。我们开始做可视化，把现场的场景用数字化手段进行推广，包括所有的管控动作、管控行为形成一个矩阵表，在日常的过程当中扎扎实实落实下去。

5．我们内部验收有一个原则就是干掉效果图，因此国内很多大师很多设计院愿意和我们合作，因为我们工程落地是极强的。我们为什么能够做成？核心是我们用了最笨的办法解决了最复杂的问题，用天下至拙解决天下至巧。

6．我们内部有三个明白，想明白、说明白、写明白。没有技术的管理是苍白的，没有管理的技术是混乱的；通过管理解决技术问题，通过技术解决管理问题。

7．我们对整个交付，原来内部是六大管控动作，现在定为七大管控动作，从交付启动会到联合验收。最核心的动作是联合验收，集团联合验收我会亲自带队，所有职能总、项目总、区域总对这个项目进行地毯式验收和总结，站在各个维度进行总结。

大家房产总经理助理贾官伟

产品即人品，有好的人才有好的产品

1. 产品品质的要求是自上而下的，掌门人的理念决定了公司的品质要求。“实景要比效果图好，交付要比样板好，软件要比硬件好，做的要比说的好，今天要比昨天好”五比五好的产品理念是大家房产的座右铭。

2.组织架构要为规模扩张保驾护航，既要管得住，又要效率高，适当做一些下沉。比如设计管控方面，所有方案在集团进行评审。又如区域平台设立专职的品质管控人员，包括景观的、精装修的专职品质管控人员，加强现场品质管控落地与督导。做强做实区域，形成“橄榄型”的组织形态。

3. 公司里老的员工比较多，所有的区域总基本上在公司任职10年以上，项目总也是通过自己内部培养的，这样确保了公司的产品品质DNA的传承。

4. 工程的品质根源在于设计，在于供方。在设计阶段，工程人员在规划建筑、精装修景观方案阶段一定要参加评审会议，把相应的问题在方案阶段都可以提出来，确保后期的落地性，图纸质量更多采取清单化图审，把客诉风险的反馈嵌入到图审当中。

5.我们的特色之一：标准层的会验，公司要求所有户型建设第三层，所有砌体单位、门窗单位等进入现场施工，对无法施工的现场弹线。把前期可能图审阶段没有发现的问题校核，闭环，保证精装修单位进场拿到是完全符合图纸要求的工作界面。

6. 材料的管理，我们要求每个项目设定自己专属材料间，不定期抽查。标段精装修单位进场后先选定标准套型进行交付样板及楼层公区样板施工，未经确认的样板，不准大面积施工。材料专检方面，有第三方的材料专检，也有集团的监察，还有集团品控不定期抽检，对于材料本身的招采、现场封样情况、材料检测情况进行比较多的复验，形成专项检查报告，确保所有项目材料品质能够得到落地。

7. 供方管理，我们要求所有的新进供方到集团里来，进行工程管理品质宣贯，大家进行交流，包括前置工程标前交底。我们认为，选择供方和谈恋爱结婚是一样的，婚前了解多透彻，婚后生活就多和谐。

招标方面，除了招标合同背后附了监察部门的监督材料，有信息反馈的方式，有利于和供方保持简单和谐的关系。

在履约评价、供方交流方面，高层定期和战略供方、新进供方进行交流，全面了解项目现场执行信息，为项目推进解决一些问题。

8.产品即人品，有好的人才有好的产品。有好的人才有好的产品，如果个人的理念和公司不合，管理行为自然就不符合我们的要求，这样很难做出好的产品。

融创房地产集团运营与客户中心客户关系部部门总监涂礼峰

挖掘优质客户，与客户共建社群

1．传统的交付测评，可能测评成绩很高，但是交付的时候客户不满意，交付的时候质量问题很多，依然出现群诉。去年融创做了一些变革，我们把交付测评分开来，70%是围绕产品品质的，围绕质量观感的，剩下30%是围绕客户维度的。客户维度中一样有一个测评标准，这个测评标准包括客户关注的红线、底线。有些房企项目里没有通水、没有通电、市政没有通，比如说项目中连一条归家的路都没有，这是一个禁止红线。我们在交付测评中，除了常规的测评完以后，还把交付后业主的关注的痛点，一个月内的没有达到这个指标测评成绩要倒扣，直接作为不合格，解决客户围绕交付后报事拖延的痛点问题。

2．对于交付大家都讲到了预警机制，随着行业中每年630、930、1230是交付高峰期，怎样管控交付的过程的风险，包括进度风险、交付风险、验收风险，要建立围绕进度类、品质类，对于这些过程建立一套从集团到区域、到一线整体过程管控机制，通过过程管控机制整体确保我们的品质力能够完整落地。

3．融创5月份开始全国所有项目落地云交付，所谓的云交付就是客户能够完全通过线下的无纸化以及线上远程完成售楼手续，大幅度提高交付效率、交付满意度和交付人效，这里是我们今年需要去全面落地的动作。

4．今年从集团全面推广归心服务官，因为现在整个行业面临的痛点就是，我们的业主从签约后到准业主期间，前面很多时候销售更多注重前端的销售阶段，在准业主阶段。我们需要和客户做深度的交流，所以这里我们在今年也全面推归心服务官，把客户从签约后、交付前所有的，无论客户维系、购付进度、客户关怀、项目咨询、活动组织等等进行全方位一对一服务。

5．融创去年全面推广服务评价模式转变。大家知道，传统服务评价模式存在很大的痛点就是节点性、滞后性，过程当中可能出现一线围绕指标过度的维系、过度的费用投入、人员投入。怎样一次性把产品和服务做好，通过及时有效的服务评价解决产品端和服务端问题？融创去年开始全面开发了一套全触点评价体系，通过全触点即时评价，把产品和服务的客户评价能够及时的反馈给客户，避免一线过度维系和通过冲刺的方式取得较好的成绩的做法，在今年集团全面推广全触点满意度作为对一线的评价。

6．积极推动归心合伙人共建机制。所有的社群，地产不可能永远陪着业主长跑，就需要有一个过渡期，我们把这些优质的客户资源挖掘出来，让客户一起参与进来，让客户共建，和地产、物业一起共建这个社群。

7．怎样落地客户精研？从业主签约后，到首开三个月，到工地开放，到交付后，每个阶段都有围绕产品精研的问卷，通过这个问卷有效的把客户从前期的买房，到收房，到住进去以后，整个围绕产品和服务的体验反馈到前端去，有效的提升定位的准确度，包括产品适配性。

8．地产红利逐渐失去，怎样找到新的价值点？从客户关系的角度也能够助力公司找到新的价值点。我们在一些区域推广精装，通过精装修分级分档的提升项目价值。在一些项目和特定城市项目，在项目没有利润的时候，也需要研发、工程、成本、招采、营销等等一起，通过选的业务把项目净价值提升。

东原集团工程总经理陈军芳

房企对标制造业

学习他们的管理逻辑和方法

1.地产工程与项目型制造具有高度相似性，造船与建房相似性最高。但购房者对地产产品天然缺乏信任。

2.向制造业学习什么？学习背后的管理逻辑以及方法。学习制造业，东原得出在低容错时代的几大生存技巧：以客户为中心，精细化管理，供应链共生，全周期的服务。

3.向精细化管理要品质，东原打造了一套三维一体的建造体系。

绿建，改善工地的作业环境高档车工厂一定会干干净净、整整齐齐，各方面很规范，工地上没有灯的地方一定很差，没有人管的地方也很差，所以要先搞好环境、搞好安全。

快建，打造高效的生产效率对资源的调度、对生产的规划、先进技术运用，保障管理闭环，提升管理效率。

智建，运用技术提高管理效率利用数字化技术改善工程现场的管理、提高人均管理效能、保障精细化管理有效落地，同时改善供应商合作环境。

4.我发现，一些客户只要有30公分的缝也想爬进去看一看，那就让他看。因为我们的产品标准化，一个小区就几种户型。我们推出全透明工程建造，在施工现场装摄像头，让客户通过小程序能看到同户型房间的装修过程，他们就很放心。

5.材料溯源，这一点房企做得少，其实客户非常关注。担心橱柜是不是有问题，甲醛含量是不是超标，地板怎么样等等。我们把这些东西在整个过程往前溯源，主动告诉客户，材料是怎么来的，过程当中怎么验收的。客户只要扫一下二维码，所有指标都在其中，自然而然有一种信任，他心中踏实。对于我自己管理来讲也有帮助，我们知道材料哪些环节存在风险。

6.对标制造业，其实本质就是向精细化管理要品质。核心还是以客户为中心科技驱动，价值链协同，数字化赋能。

7.推动一个新标准制度，一线往往抗性比较大，因为增加了工作量。所以要从下往上推，从业务层面出发，而不是从上往下推。

盖洛普中国首席咨询顾问吴涛

用客户思维锚定品质发力点

1、从客户的角度、业主的角度来讲，到底什么是影响客户满意度的主要因素？

三个因素：第一、销售服务；第二、房屋质量；第三、物业服务。

对年轻业主来说，物业服务是最重要的。购房者的年龄是下降的，提供物业服务的人平均年龄在44-45岁。我们虽然有很多好的想法、有很多服务的理念，甚至好的APP，但是让40多岁人员去一线提供这些服务的话，递交这些服务，这是一件有压力和挑战的事情。

2.盖洛普将客户分为三类：完全投入的客户、普通客户、极不投入的客户：

其中，完全投入的客户便是公司最有价值的客户，可以从以下五个特征进行辨别：

3.影响“客户体验”的五个发力点：

第一、讲客户的语言。对于企业来说，如果你觉得客户不理解，企业真正需要做调整的可能是我们自己 ；

第二、了解客户关系的生命周期，这个生命周期是有阶段的，包括“准业主、磨合期、稳定期、老业主”。从行业数据来看，做的好的企业客户体验是一个耐克曲线，买房子非常兴奋，收房子的时候满意度最低。

第三、 具有客户的视角。我们卖房子或者向客户宣传的时候，一般从城区发展、规划、交通、学校、轻轨、商店，从城区讲到社区、讲到小区、讲到公区、然后才讲到房子。但是客户收房时他的视角是反过来的，对他们来讲他家一亩三分地最重要。

第四、能感受客户的感受。客户的感知是有层次划分的，并非所有感知对于客户来说都是同等重要的。根据客户感知的不同评价及影响层次，可划分为惩罚因子、敏感因子及奖励因子，房屋质量是影响客户投入度的主要惩罚因子，质量评价高的客户总体满意度更高。

第五、调研数据表明物业服务能够修复客户感知。即使是对房屋质量不满意的客户，如果对于物业服务是满意的，客户总体满意度能够达到61分，但是如果说对服务质量不满意、对客户质量不满意，客户总体满意度则只有22分。

平大创新研究院院长吴廿

想要做好地产项目品质

一把手必须亲自抓

1.从不同地域分布来看，华东区域的评估分数明显好于西部区域的分数，大概五个百分点。而从不同规模的房企来看，规模房企和头部房企的评估得分和中小型房企有很大的领先优势。

2.近三年来，地产项目的质量并没有明显提升，渗漏开裂等质量通病依然严重，结构安全问题和精装修质量问题占比不降反升。

3.从投诉来看，质量投诉占比大且逐年攀升：

4.高品质战略的引领，长期的精益管理，数字化赋能，做好这三者，才能筑好房企品质力的根基。

5.品质的战略引领更重要的是坚持长期主义。成长型房企更关注品质与规模并重，但是从长期来讲还是需要进一步聚焦高品质发展。

6.通过新建造体系解决工期，成本与品质的矛盾。比如一些房企推行的新建造体系，通过工序大穿插把整体工期压缩，用新的工艺工法解决了品质与成本矛盾的问题。

平大在评估过程中发现，凡是使用了新的建造体系的项目，过程评估、交付评估的得分都远远高于传统工艺的项目至少5-10个百分点。

7.成本优化要坚持五不优化原则：

第一，国家标准不优化。

第二，合同承诺不能优化。

第三，安全的底线不能优化。

第四，客户敏感点不能优化。

第五，展示的样板不能优化。

8.打造产品高品质，绝不是只关注工程品质，而是应该打造基于全维度的品质管控体系，将产品、成本、招采、工程、营销、物业等部门都纳入到大品控体系中来，狠抓一把手工程，将品质和客户满意纳入到对一把手的考核中来，甚至一票否决，让他们为品质和满意度承担更多的责任。

圆桌论坛

地产新周期

房企如何坚守品质，赢得未来

参与对话的嘉宾有：

蓝绿双城控股集团副董事长顾建明，越秀地产总经理助理、华南工程联盟主席王荣涛，旭辉集团总工程师、上海工程联盟主席崔晓强，中国金茂HSE总监李宗照，融信集团客户关系中心总经理、房地产客户关系联盟主席丁树俊，新城控股集团品牌与公共事务中心常务副总吴晓敏。

以下为各嘉宾的金句（按照发言顺序）：

蓝绿双城控股集团副董事长顾建明：

房产品＝物理产品＋科技产品＋服务产品

蓝绿双城认为，品质房产品由三个方面构成：

第一、物理产品。它是一个房产品；

第二、它应该是科技产品。现在的主力客群总体趋向于年轻化，在座的各位90后不年轻了，已经30岁了，主力客群已经从居者有其屋，到对电子科技、智能化等提出比较高的要求了。

第三、服务产品。上半场中，我们说卖房子是目的，我们把房子卖掉，回款再去买地卖房，下半场在房住不炒、房子是用来住的大的基本行业的背景下，卖房子逐渐趋向于变成手段，做服务、做内容变成了目的。

旭辉集团总工程师崔晓强：

以技术去改变质量目前徘徊和瓶颈的状态

我们未来要更好的在工地打造类工厂生产环境，以技术去改变质量目前徘徊和瓶颈的状态。为什么工厂的产品比较好？第一，它不受外界环境的影响，刮风下雨和它没有关系。第二，生产的自动化、装备化程度非常高。第三，工艺流程和流水在不断迭代优化。第四，数字化管理水平很高。

为什么打造不受环境影响的类工厂环境很重要？因为目前工地作业条件其实就是这一点和工厂差异化最大，其他都可以跟得上来，所以这是一个很重要的方面。

另一方面，工程管理要从原来的工程本身的管理向跨专业管理延伸。第一，要设计施工更加一体化来进行，因为现在设计前端和工程生产端，这两者之间的分离造成的问题特别多，两者之间若能结合，将创造更好的质量保障的条件；第二，应该让客户参与进来，我们做透明工厂，核心的逻辑就是让客户参与进来，让客户的监督来倒逼工程质量的提升；第三，除了设计之外，运营、招采、成本、营销也需要更加一体，如果以工程为主线，在生产链条上大家能够形成一致的管理模式，那么，便能保障和提升质量。

越秀地产总经理助理王荣涛：

企业能走得远，靠的是产品品质

企业能够走多快靠的是快周转、标准化。企业能够走多远，能否基业长青，还是得靠品质力。

再好的战略、再好的战术、再好的标准没有文化的引领是很难落地。从董事长到总经理到基层员工，到施工单位，到劳务班组，营造匠心的文化，这样，所有举措、所有措施、所有制度才可以落地。

地产管理成本要求越来越高的情况下，产品品质要落地，更需要合作方的努力。越秀所有的供应商都要通过招采，入库单位原则上都是中建等央企，少数民企也是上市公司。招标价格不要求最低。比如行业内一些项目的监理费只有每平10块左右，这样的监理怎么可能管得好。越秀的监理费不低于20块钱，比行业一些企业高出一倍，配备的人员也是最好的。

中国金茂HSE总监李宗照：

工程质量管理必须从全周期介入

品质没有统一的概念，可以用10个字来概括：安全、好用、耐用、好修、好看。

其中，最基本的最重要的就是房屋质量。工程质量不是一个孤立的概念，它与建造的工期、成本、材料、施工工艺等诸多因素密切相关。

中国金茂坚持"品质筑就更美生活"的企业愿景，建立了全面质量管理体系，涵概投拓、规划设计、招标采购丶施工、交付验收、物业运维等全过程质量管控，我们既重视过程质量管控，更重视从投拓前端进行质量预控，规避抢工、不合理压减成本等影响质量的不利因素。

比如投拓阶段要弄清地质情况、地下管线、地上构筑物和土方量、土壤污染情况、生态环保要求、周边安全不利因素等等，这些因素如果事先不调查清楚，必然会导致项目工期丶成本额外增加，甚至面临合规性问题，会导致建造后期抢工、降低成本，挤压建筑本身的质量安全成本，不仅施工质量难以控制，也容易出安全事故。所以，质量预控非常重要！

融信集团客户关系中心总经理、房地产客户关系联盟主席丁树俊：

客关只会踩刹车是不行的，要给出合适的解决办法！

每家企业想要平衡发展都需要有经营思维、客户思维。

比如成本，交付指标必须占到成本KPI的15%-30%，成本优化的时候必须考虑到成本可控，同时交付交得好。

再如客关，哪怕营销细微的过渡宣传，我们习惯立刻踩刹车，但有的时候会踩刹车不一定是高手，因为当前这种市场环境下，你只会踩刹车，谁会待见你？我们要想解决的是如何在客户和企业之间平衡。有时候，只要换一种说法，可能风险降低，客户也理解接受，你的产品也能卖得好。

新城控股集团品牌与公共事务中心常务副总吴晓敏：

内部职能协作“拥抱客户”，客户对品质感知度强一定愿意主动传播

只有把内功练扎实，才能够支撑给客户的服务，如果内部管理动作不做扎实，客户很难感知到你的服务。所以，我们做了一些事：

第一，要把全员客户意识转化为可执行的动作。建立至4008“亲听客户声音”机制，这是新入职助理总以上的领导转正必修课，也是大服务体系涉及到品质职能同事的必修课。

第二，提倡“常回家看看”的服务审计机制。青工程、设计同事到交付半年以上的小区看一下，我们设计初衷与实际使用之间的还原度情况，同时与业主近距离接触沟通。这个动作非常有效，一开始我们觉得客户语言很难转化，但是通过这些举措，发现原来客户想要的不是想象中那么复杂，他们更加希望一些简单功能做更加精准或符合生活规律的设计。

第三，好的产品及服务自己会说话。品牌建设，是通过我们做了什么，达到产品过硬服务优质，客户们能够体验到且愿意自愿宣传，这才是我们努力的方向和最大的骄傲。